集團開展對標管理“走基層”調研活動

─ 全面啟動對標管理體系創建工作

為總結交流前期各單位對標管理先進經驗，進一步推進集團各基層單位深入持久地開展好“對標·精細化管理增效年”活動，11月29日至12日7日，集團對標工作小組及各成員部室先后對集團維修單位、物流集團、濟宇公司、濟南長途汽車總站開展對標管理“走基層”調研活動。

對標管理“走基層”調研活動對集團各基層單位在開展“對標·精細化管理增效年”活動以來取得的進步和階段收獲進行了總結，就標桿企業先進的工作做法和經驗進行了廣泛的交流，對當前集團各產業板塊建標工作所面臨的形勢和存在的困難、問題做了全面的分析，研究了相應的對策并提出工作建議，部署了加快實施集團“對標管理體系”建設的任務和措施，特別對即將召開的集團對標管理現場觀摩交流會活動做好了籌劃準備工作。

連日來，集團對標工作小組通過現場實地調查、座談訪問、探討交流等多種形式，與各基層單位負責人、崗位一線職工進行深度廣泛交流，在各產業板塊建標工作中廣泛聽取了各基層單位的合理化建議與意見，期間得到了葛樂明副總經理、王國勛副總工程師的悉心指導，共總結梳理了七條對標管理工作經驗和原則。

一是確立集團標桿企業與標桿指標不能脫離實際。必須緊緊圍繞集團現行的生產經營與管理創新，在建立指標時需要參考吸納集團內標桿單位、集團內非標桿單位及外部對標單位三個方面的先進指標值、優秀管理做法和成熟的經驗做法。

二是在先進指標賦值時采取適度原則。賦值追趕階段要充分聽取各方意見，使先進指標值既不會遙不可及，又需要努力追趕方可實現。同時，要充分考慮到集團各單位在資產規模、硬件設施、人員結構等方面的客觀差異化，以充分調動各單位、各部門“努力提升、積極開拓”為對標管理過程的追求根本，在追求先進指標絕對值時，更看重相對值的增長。

三是做好對標管理與相關主題管理活動的融會貫通。今年以來，集團先后開展了創先爭優、兩保兩樹、四化管理等主題類管理活動，其根本宗旨與對標管理都具有共性之處，完全可以以對標管理為活動載體，實現集團整體經營效益和管理成果的多方提升與全面綻放。

四是找準對標管理在企業管理中的落腳點。對標是對趕超目標的學習過程，先進指標只是“點”，精細化管理措施才是“面”，追求的是以點帶面的效果，如果只重視“點”不免流于形式，只有深刻剖析集團各單位現有各先進管理經驗做法，找出先進管理案例與經典管理案例，才會真正發揮效仿效應與模范作用，進而實現對先進案例的再提升和創新。

五是集團四家標桿單位及各單位要毫無保留地輸出先進管理經驗與做法。對標管理是企業內部突破封閉式管理的途徑，任何子公司的先進管理與做法只有推廣到集團層面才會真正發揮對企業整體的最大貢獻。同時，集團對標工作組將會考慮到對輸出單位的貢獻值加分與商業機密保護工作。

六是以全員業績考核為對標管理提供動力保障。對標先進單位的過程是在一定時間與周期范圍內完成的，追標的進度與質量也是績效考核內容。在此不僅指集團層面對各單位、各部室的考核，更是指各單位內部進行對標管理績效考核分解到人、到崗的過程。

七是集團整體建標工作將遵循循序漸進的工作方式。在建立指標體系與精細化管理措施中不盲目快進，采取做好一點帶動一面的扎實求進，既保證完成階段任務，又要在現有條件下有所突破，持續保持“對標·精細化管理增效年”活動的力度與強度，實現省國資委今年及今后確立的考核標準，爭創最佳成績。

調研結束后，集團汽車修理廠、物流兔兔快運公司、濟宇公司、總站北區四家標桿單位及各分管部室紛紛表示，要按照集團“對標·精細化管理增效年”活動總體階段進度和要求，認真組織人員做好指標整理與精細化管理措施總結提煉工作，力爭在最短的時間內完成基層數據信息及管理措施上報工作，進而為全面完成集團整體對標管理體系建設夯實基礎。

                                                                                           (集團對標工作小組)